La curva di Greiner

Mettere in piedi una nuova iniziativa è appassionante. Nella fase iniziale c’è molta confusione, cambiamenti continui, idee, grande energia, iniziative. Un entusiasmo che, per effetto della pressione che si genera sulle persone e sui sistemi, può trasformarsi in frustrazione.

Nel 1972, in Evoluzione e mutamenti delle imprese che si espandono, Larry Greiner ha individuato sei fasi di crescita e le crisi che si generano dal passaggio da una fase all’altra dell’evoluzione aziendale.

Il seguente grafico evidenzia come ad ogni stadio si sfocia in una crisi la cui soluzione garantisce il passaggio allo stadio successivo:

Le fasi della crescita

All’inizio Greiner identifica o 5 fasi di crescita alle quali in seguito ne aggiunse una sesta. La prima è costituita dalla crescita attraverso la creatività si tratta di uno stadio in cui l’impresa è piccola e la tendenza a crescere e alimentata dall’entusiasmo dei fondatori. Le procedure di gestione, la comunicazione, e perfino le interazioni con i clienti, sono generalmente informali e ad hoc. Quando l’organico aumenta e la produzione si espande, è necessario reperire ulteriori capitali (dalle banche o dai fornitori, ecc.) e realizzare sistemi e procedure formali. I fondatori – generalmente orientati all’aspetto tecnologico o imprenditoriale – si confrontano con la prima crisi ovvero l’esigenza di farsi carico di responsabilità gestionali che non sono preparati ad affrontare. La prima crisi coinvolge la leadership: chi dissiperà la confusione risolvendo le nuove problematiche gestionali?

In alcuni casi il cambiamento di leadership richiesto per accedere alla seconda fase si limita a una questione di riorganizzazione interna e di un cambiamento di approccio che sostituisca alla casualità iniziale sistemi e prassi più rigidi e formali. Spesso i fondatori non hanno né l’intenzione né le competenze per assumere formalmente la guida dell’organizzazione. Sotto la guida di manager professionisti la crescita del business procede in un contesto di strutture e budget più formali ed è accompagnata dall’istituzione di dipartimenti separati come, ad esempio, la produzione e il marketing. Questa è la seconda fase di crescita ovvero la crescita attraverso la direzione: il nuovo dirigente si assume il compito del management: i quadri o i responsabili, diventano specialisti funzionali e, con il tempo, cominciano a richiedere maggiori libertà decisionali portando così alla seconda crisi: l’autonomia. Per superarla è necessario alleviare il carico amministrativo che grava sulle spalle dei quadri e consentire all’azienda di crescere attraverso la delega: la terza fase di crescita, libera dall’incombenza di dover gestire i piccoli problemi quotidiani. L’alta dirigenza può dedicarsi alla strategia e allo sviluppo di lungo termine

Rimanere piccoli o crescere

Questa è la crisi più impegnativa. Quella che riguarda il controllo per i fondatori o gli alti dirigenti. Può risultare difficile affidare ad altri la responsabilità del processo decisionale perfino se si tratta di organi di fiducia. Alcuni decidono di rimanere piccoli adeguando la crescita alle proprie capacità di controllo. E’ una scelta lodevole: non tutte le aziende sono in grado di conquistare i mercati globali e, di fatto, il panorama imprenditoriale è dominato da piccole e medie imprese. Molti imprenditori si mettono in proprio per sfuggire allo stress alle politiche e all’inferno della vita d’ufficio e in questi casi limitare la crescita potrebbe essere la strategia ideale. Una sorta di auto impiego. Molti altri, si appassionano al primo periodo di vita di una nuova impresa mentre, un aumento del fardello burocratico, lì annoia. In questi questi imprenditori, amano guidare la fase di avviamento e, una volta avviata, affidarla a manager professionisti per potersi dedicare a nuovi e più entusiasmanti progetti. Rimanere piccoli però non crea alcuna immunità dalle crisi. Anche di fronte a scelte simili, le imprese, piccole o grandi, debbono affrontare incertezze e sfide. La fase successiva e quella della la crescita attraverso il coordinamento. Si tratta spesso di un un aumento della centralizzazione. Avendo assunto dimensioni notevoli, e affidato il controllo delle operazioni a una sede centrale, l’azienda può assumere dirigenti con esperienza nella gestione di grandi imprese operative in vari settori, e optare per l’introduzione di procedure standard. Implementare politiche rigorose crea la crisi della burocrazia nella quale la aumento delle mansioni amministrative soffoca le operazioni e rallenta la crescita.

Un ritorno all’informalità

La quinta fase la crescita attraverso la collaborazione richiede un parziale ritorno alla flessibilità dei primi tempi. I sistemi consentono una maggiore spontaneità. Si introduce il lavoro di squadra e ci si affida alle strutture a matrice: si cerca di tornare a essere un’organizzazione agile e creativa. A questo punto ci si scontra con: (i) i limiti della crescita interna; (ii) le pressioni della proprietà per un continuo aumento dei profitti. Questi problemi possono essere risolti solo stringendo partnership con organizzazioni complementari. Le aziende che raggiungono la sesta fase sono già grandi, anche molto grandi. La crescita attraverso le alleanze suggerisce che l’espansione continuerà mediante la fusione, l’outsourcing o la creazione di una joint ventures. L’azienda deve guardare oltre le proprie capacità interne e quelle dei suoi mercati di riferimento e avviare un espansione esterna. Il ritmo della crescita in termini di: numero di clienti; entrate o profitti di ogni fase della curva varia per ogni organizzazione.

Applicare la curva di Greiner

Conoscere la curva di Greiner può aiutare i fondatori a prevedere e gestire le inevitabili crisi di crescita. Anche nell’euforia dei primi tempi, gli imprenditori devono essere consapevoli dei gradini da superare per sviluppare ulteriormente il business. La strutturazione aziendale deve avvenire il più celermente possibile: prima si passerà all’introduzione di sistemi formali e di una gestione professionale, meno ci si dovrà scontrare con l’ostilità e la resistenza e più solide saranno le basi per una crescita a lungo termine. Le varie fasi identificate possono essere interpretate come transazioni naturali. Un’organizzazione deve trovare la sua strada per gestire questi passaggi e il crescente sforzo che ciò richiede (ridefinendo continuamente l’ambito delle sue operazioni, i suoi valori, i suoi obiettivi generali)

Grandezza e agilità

Conoscete tutti Spotify (servizio di streaming musicale). I fondatori svedesi Daniel Ek e Martin Lorentzon sapevano già 2008 che il loro obiettivo era la crescita per la quale tuttavia non erano disposti a sacrificare i benefici derivanti dall’entusiasmo iniziale. L’unità organizzativa di base di Spotify e la “Squad” un team responsabile di un progetto che funziona in maniera paragonabile a una startup, rispecchiando i benefici propri delle imprese nella prima fase delal curva. Ogni Squad gode di piena autonomia mantiene un contatto diretto con le parti interessate e opera con una dipendenza minima rispetto alle altre per far fronte alle varie crisi di crescita (ad esempio, autonomia e burocrazia). Le “Squad” affini sono raggruppate in “Tribe” che hanno la funzione di supportare e favorire le le attività di ogni “Squad” assumendo, in sostanza il ruolo, che svolge un fornitore di capitale di rischio per una startup. L’agilità delle operazioni è garantita restringendo il numero dei componenti di una Trib a 100.  Spotify sembra aver trovato un equilibrio tra i vantaggi della crescita e i privilegi di una startup. I fondatori non osano certo affermare che il sistema sia perfetto e se emergeranno le esigenze di una strategia che abbracci l’intera organizzazione è possibile che perfino Spotify non sfuggirà alla crisi di crescita prevista da Greiner.